◆硬直化した日本企業とは歴然とした違い◆

　過去のサムスン電子の組織改革の振り返ると、危機への素早い対応が目に付く。危機対応のとき以外でも、組織を動かすことで社員の危機感を醸成し、個人の意識改革を促している。ここには日本企業の硬直化した組織と歴然とした違いが見られる。１９９７年のＩＭＦ危機のとき、自動車部門を切り離すなど、グループ全体にわたり事業再編と組織の大改造が行われた。サムスン電子においては、当時の従業員数は97年末の５万７３４２名から99年末までの３年間に３万９３５０名と３分の２に減らし、残った約４万名の従業員の半分にあたる２万名を新規事業の分野に配置転換した。しかも、本社スタッフ１４００人のうち１２００人を工場現場に送り込んだ。リストラされた約２万人の社員は、本社の子会社･協力会社などに再就職するか、希望退職者には就職の斡旋や起業家として独立するための支援を行った。

　２００８年９月に投資銀行リーマン･ブラザーズが破綻し、金融不安を契機として世界的な不景気に陥ったとき、その３カ月後の09年１月、サムスン電子は、これまでの「本社―10事業部」体制から、「本社―２部門―10事業部」の臨戦体制に改編した。部品中心のデバイスソリューション(ＤＳ)と製品中心のデジタルメディアコミュニケーション(ＤＭＣ)の２部門に再編することで、部門トップの指示命令は現場に直結し、事業の建て直しがスピーディーに行われた。このとき、全役員のうち業績の悪い下位20％が退職となり、残った80％の役員の３分の２を配置転換という史上最大の｢総入れ替え｣を実施した。同じ年の12月には、リーマン・ショックを乗り越えたとの判断から、｢全社―２部門―10事業部｣から｢本社―７事業部体制｣に統廃合し簡素化した。

　11年12月、不透明さを増す国際情勢に即応するため、市場と顧客の特性が違うＤＭＣ部門とＤＳ部門を分離し、独立運営体制を強化した｢２０１２組織改編｣を実施した。権五鉉サムスン電子社長がＤＳ事業総括副会長に昇進したことにより、サムスン電子は、権五鉉副会長と崔志成副会長の｢ツートップ体制｣に移行した。この体制は、リーマン・ショック後の臨戦体制と酷似している(図表)。組織改編で崔志成副会長が指揮するＤＭＣ部門は、消費家電(ＣＥ)と情報技術およびモバイルコミュニケーション(ＩＭ)に分かれた。このように見てくると、ＩＭＦ危機やリーマンショックなどへの危機対応には、大規模な組織改革をスピーディーに実行していることが分かる。危機のときでも、たえず組織を動かすことで、社員の危機意識を醸成し、組織の血液循環を良好に維持している。

　サムスン流の柔軟な組織は、根本には社員に組織の置かれた状況(事実認識)を徹底することで、社員に危機意識を醸成→自らの意識改革→求心力のある組織→グループとして統一された方向性、という流れで導かれている。４～５年に１回は組織を改編することにより、社員の危機意識が生まれ、自らを変えていかなければならない姿勢を作り出し、組織の求心力と方向性を作り上げていくやり方である。

　わが国の企業組織は、事業部間の敷居が高く、隣の事業部に大方無関心である。ここから変えていかなければ、全社としての求心力さらには戦略も生まれない。全社一丸となってグローバル競争に臨まなければならないこの時代、事業部間で国内のわずかな成長領域を奪い合っている姿は、県境さえ越えられない企業がグローバル化を叫んでいるようなものである。

　なお、サムスン電子のこの組織図に社長の李在鎔氏は見当たらないが、彼の最近の行動は、すでにサムスングループ全体の立場で動いている。12年２月末、李在鎔社長は、サムスンＳＤＩの朴商鎮社長らと共に、ドイツＢＭＷ本社やシーメンスを訪問し、グループとして重要な中期戦略である中大型二次電池、医療機器分野での情報交換をしている。