◆会長の「新経営」ＶＳ副会長の「実利経営」◆

　李健熙会長が急性心筋梗塞で倒れてから2年経った。李在鎔副会長の経営スタイルが垣間見られ、経営方針の違いが浮き彫りになりつつある。李会長の「新経営」に対して李副会長の「実利経営」といえる(図表)。1993年に会長が謳った新経営は「妻と子供を除いてみな変えろ」という表現に集約される。これは危機意識を根幹としたトップダウン式への変化であった。ここから生まれたのが、「選択」と「集中」による明確な事業戦略で、世界のトップを目指す意識改革であった。大胆な意識変化をドイツに呼び寄せた200名の役員たちに求めたのである。李会長がこの「新経営」を宣言したのは51歳、そして李副会長が「実利経営、スタートアップサムスン」を宣言した今年3月は47歳。ほぼ同年齢である。しかし李会長は役員らをドイツに呼びつけ、自らの言葉で直接諭したのに対し、李副会長の場合は、代表理事等役員が宣言を読み上げ、役員たちが宣言書に署名しただけであり、そこに副会長は不在であった。

　李副会長が掲げる「スタートアップサムスン」は、社員一人一人の自発性を根幹とした意識改革である。「新経営」から23年が経ち、いつの間にか陥っていた権威主義的な社風を打破して、ボトムから自由闊達な意思疎通の出来る水平的な企業文化を創る狙いである。

　この23年間にサムスン電子の売上高は93年の29兆㌆から2015年には200兆㌆と約7倍に拡大し、営業利益8000億㌆から26兆4100億㌆と33倍に飛躍した。李会長の唱えた新経営時代にサムスンは、果敢な挑戦の結果、世界の潮流に上手く乗り、グローバルＩＴ企業へと成長を遂げた期間であった。

　李副会長が実質的に経営のバトンタッチを受けた14年以降、両指標とも下り坂を歩んでいる。13年の売上高228兆㌆に対して15年は200兆㌆(12・3％減)、同期間の営業利益も36兆㌆から26兆㌆(28・2％減)へ落ちている。ここで三代目李在鎔副会長が執っている戦略が実利経営である。李副会長の2年間の実績を振り返ってみよう。大きな動きとしては、昨年9月の統合サムスン物産(第一毛織との合併)の誕生である。商社・リゾート・建設・ファッションを統合したのだが、当初よりシナジー効果が生まれているかどうかには疑問符が付きまとっていた。事実、2期連続(15・9～16・3)の赤字となっている。統合サムスン物産は、李副会長が最大の株主であるものの、サムスングループに対して李一族の支配力を高める機能を果たしていない。

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